項目背景

1.   信息化戰略

       當前產能不足已經成為桂發祥快速發展道路上的一個障礙，擴大產能成為桂發祥的當務之急。桂發祥希望借助資本市場募集發展資金。桂發祥即將建設的空港生產基地集產品研發、品控檢測、生產、營銷、物流于一體，由此可以看出桂發祥并不僅僅進行規模的擴張，而且同時在營銷、研發和物流三方面同步跟進，為未來市場拓展做足準備。

　   根據目前桂發祥的狀況，我們用友公司又提出一套提升方案，將桂發祥信息化管理推進了一步。完整地將總部的采購、庫存、銷售、生產業務流程一體化，實現與CDM無縫鏈接，同時與前端的POS相連，實現數據來源的單一性、準確性、及時性。2012年簽訂了財務、供應鏈、生產。為了穩步展開項目的實施，在了解了客戶的實際狀況，與客戶溝通決定先將手工的財務處理進行信息化處理。經過兩個月的調整設置，順利的將財務上線正常運轉。上線的成功，給財務人員帶來了極大的鼓舞，在財務經理的帶動下，全員加班加點，連續鏖戰將以往的三年數據全部維護到系統中，實現由手工統計數據所帶來的不便轉換由系統的便捷操作、統計；老的財務人員由諸多的不適轉換為積極的應用，面對著這些挑戰，他們贏得了勝利。

　    逐步實現集團本部業務與財務信息化共享是桂發祥又一挑戰的關鍵任務。對于業務基礎數據：手工統計的不真實、不及時、物料編碼不統一；現有設計資源共享差、利用率低、問題較難被及時發現和解決，執行經常出現偏差；缺少*的成本控制，主要體現在財務與業務脫節，成本分析和核算的不準確，成本核算粗放；桂發祥與用友項目組針對實際情況將信息化管理做了進一步的推進。以實現企業戰略目標，滿足可持續發展的需要。將財務與業務集成應用廹在眉捷。

2.   關鍵需求

    銷售管理需求

1)   銷售業務部主要管理兩個渠道的業務：經銷商和各門店的銷售、對賬、回款情況；按全年制定銷售計劃，按階段調整計劃。

2)   價格管理：主要針對經銷商和門店銷售產品的價格有所區分。根據不同的經銷商銷售產品進行定價，按此價進行發貨，實際結算時，會對其價格進行調整。另外，門店的價格管理除河西區店定義為區內店，其余各店為區外店，根據稅收政策，屬地征收，總部產品銷往區外店，要進行開票納稅，而區內店不進行銷售產品開票。

3)   區外店銷售產品按固定折扣發貨、開票結算，形成總部的銷售收入和各門店的商品采購。各門店按統一零售價對外銷售，對外零售回款存入固定*中，定期將款項轉入總部銀行賬戶。

4)   門店銷售通過CDM系統，通過開發將單據導入U8系統中。

生產管理需求

1)   生產部前一天根據成品庫存和銷售訂單或預計銷售量下達第二天的生產任務。按確認生產計劃，手工書寫，下發車間安排生產和倉庫配料。

2)   考慮到生產的經濟性，一般生產現場每條生產線不存在換品種生產的情況。但遇特殊情況時，生產線會變更生產品種。

3)   在生產統計方面：和面工序有投料統計，和好的面裝在標準的小推車，是可以計量數量的，但此節點未加入核算中，餡料的情況與此相同。搓麻花工序有數量統計，單支麻花自動由包裝機將麻花裝入包裝袋中，包裝機上還有數量統計。油炸環節，由油管設備可以統計出食用油的耗量。

財務成本核算

1）    成本核算的方法：倒擠成本的計算.

2）    成本核算是按照產品品種規格進行歸集，成本中包含：材料費用、人工費用、制造費用及其他費用。其中材料費用包含：主料、輔料及各種包材的費用；人工費用包含：生產人員的工資福利費用；制造費用包含：管理人員工資福利、設備折舊費、維修費、運輸費、水電費等；其他費用包含：車間人員的差旅費、辦公費、勞保費等。

3）    由于生產部門及倉儲部門無法統計每個產品規格的材料的實際耗用量，因此，成本核算中涉及到材料費用的這部分核算，都是采用月底倒擠的方式，通過統計期初庫存數量、本期入庫數量和期末結存數量，通過公式“本期耗用數量=期初庫存數量+本期入庫數量-期末結存數量”計算出本期的材料耗用數量，根據本期較 后入庫的材料單價作為單價進行材料費用的計算，公式為：材料費用總金額=本期耗用數量*材料單價。材料費用也是根據各種產品規格的總產量，進行分攤，從而得出每個產品規格的本期材料成本。

4）    人工費用、制造費用及其他費用同樣是根據產品產量進行分攤。

5）    在生產麻花的過程中，會出現大碎麻花、小碎麻花和級碎麻花三種副產品，這些產品會再對外銷售，而目前的核算中，沒有核算這部分產品的成本。

6）    各車間做為獨立的成本中心進行核算，本次根據成本核算的改變.需增加成本中心來核算節點產品的出入成本。

7）    無期初在產，全部產品在投料月全部記入完工。

開發需求

桂發祥使用CDM進行供應鏈的各項業務,使用u8做財務的總帳、報表相關業務，現在在u8增加了供應鏈模塊、生產模塊，集團公司在u8里啟用了銷售，庫房，采購、生產等模塊，cdm還繼續沿用，需要將總店向分店調貨的過程在u8里完成，分店的集中采購和分店的銷售業務還繼續使用CDM 上完成，需要將cdm的銷售和采購數據傳到u8形成u8的單據， 以便和財務總帳形成信息的共享，需要將u8的總部發貨傳遞到cdm，形成cdm的采購入庫單，使u8和cdm的業務數據一致，物流與財務流的數據相互貫通成為統一。

3.   實施過程

1）        咨詢實施主要先對桂發祥的整體狀況進行多方面 調研，不僅要對流程梳理，同時更需要對流程進行整理，這樣才能提高流程的運行效率，使流程更加透明。共同解決目前企業的困難，幫助企業將流程串起來，避免現在的流程各管各的，看問題不在一個層面的問題；分析業務存在的問題，發現業務管理與企業管控方面的問題，找出解決途經；統一崗位職責；

       A.   公司產品

 

 B.    桂發祥公司信息化目標：桂發祥多方面 信息化咨詢方案根據現狀及未來發 展趨勢，從企業戰略績效、全程質量~、效率高 供應鏈優化生產成本、直營渠道管控、市場營銷管理等多個層次的深入了解，較 終達到的目標是致力于提升企業核心競爭力。

C.   財務集中管理業務框架：財務集中管理是集團企業財務管理優化與提升變革的必要手段?；趹鹇耘c        業務發展要求的定位 ，借助集中核算平臺的建設和持續優化，多方面 支撐財務管理變革，不斷提升財務管          理水平，為經營管理提供更有價值的決策支撐與信息服務；完善財務部門和業務部門、財務部和業務核算        中心不同崗位之間的職 責，解決存在職責交叉或界定不清的情況。 基于崗位職責和工作流程，整合已有        制度規范; 梳理核算全流程的操作要點，提高信息梳入和處理的質量;形成崗位工作標準和工作質量手冊，        促進核算標準化 。

D.  財務共享服務業務框架：財務共享組織和職能框架確立 ；會計流程整合；集中數據平臺集中收付；

使用統一集成的財務系統使核算和財務管理具有一致 、共享的數據。

E.   目標運營模式—

加強協作：明確管控目標和定位，定義管控深度和詳細的職能分布；

?   隨著未來桂發祥的業務和規模的快速擴張，構建集團公司的

    發展規劃，加強對下屬各分屬公司的管控和各分屬公司之間的協作

?   集團公司的戰略計劃能清晰地傳達并分解各分屬公司，有

     利于戰略目標執行

? 集團公司能更合理的配置資源，統籌部署機構，支持業務的發展，使效益較 大化

?   集團公司更有效地集中控制風險

?   在集中管控的基礎上，通過分級授權賦予各分屬公司一定的自主權，推動業務的開展

完善組織結構：基于未來發展目標和規模，定義組織架構和部門職責；

    ?   目前崗位與邊界不清晰，存在攬權推責現象。崗位職責是需要首先明確的問題，承擔責任的是執行者而非管理者

    ?   職責界定不清導致部門人員工作目標不很明確，影響工作效     率和質量，會挫傷員工的積極性

?   未來基于明確的組織機構，對各部門、崗位的職責進行再定義，重要是跨部門的工作職責，構建權責對等的職責體系。進一步細化崗位說明書，尤其是明確各崗位的能力要求，為人才任免、流動提供依據

?   企業文化的定義：企業文化是企業在長期的發展中形成的，及所遵循的基本信念和行為準則；也是企業對自身存在和發展的意義、對組織 目的、對組織員工和客戶的態度等問題的基本觀點以及評判組織和員工行為的標準

?   企業文化的作用：企業文化是能將企業凝聚在一起的無形的凝固劑，是激勵企業不斷發展的源動力；用較 通俗的話來說，就是要明確管理 者不在場時員工應如何行事，以及企業不能或不應該做哪些事情

優化流程：設計高階流程，改善部門的協作，提升運營效率；

提升人力資源管理：基于人員規模的發展目標，完善人員、薪酬、招聘、培訓等管理職能；

    ?   基于未來的發展規劃，通過多種模式，合理、有效、快速、經濟地進行人員擴招

    ?   逐步完善適合不同工種的職業發展體系，形成激勵向上、讓員工有廣闊的發展通道

    ?   建立覆蓋所有崗位的培訓體系，基于知識庫的完善，構建多樣化的培訓方式

提升績效管理：定義關鍵的考核指標，確保運營模式有效的運行；

?   基于各組織、崗位的具體職責從上至下的指標體系，設計合理的績效指標

?   所制定的績效指標盡可能達到，可具體描述、可衡量、可實現、結果導向的、有時間性的

?   構建績效考核人體系，明確考核周期和流程；同時將考核結果與晉升、培訓、薪酬相關聯

改善IT系統：優化應用架構和重要應用系統和業務的發展

?   基于未來業務和管理的需求，對關鍵應用系統的功能進行逐步完善

?   構建響應及時、需求管理商效的維護休系

?    提升數據的完整性和準確性，規范統計口徑，為挖掘更多信息提供支持

F.   優化流程:

采購及付款流程

銷售及收款流程

存貨控制流程

生產控制流程

          規范生產任務下達流程

          目前的生產任務單信息較少，而且也只有于生產管理部內部流轉。

          規范生產通知單格式及填寫要求；生產通知單的流轉流程。

成本控制流程

          成本中心的劃分：根據桂發祥的生產管理現狀，結合生產工藝，將成本中心進行詳細劃分--和面車間、麻花生產車間、包裝車間和糕點車間。

          標準BOM的建立：建立與生產工藝及成本核算相一致的標準BOM，通過標準BOM規范原材料的領用及耗用統計制度

          成本核算方法：采用實際成本核算體系，與庫存及生產管理相結合，在原料領用環節和半成品/產成品入庫環節能夠特定成本對象/生產通知單，方便成本核算中基礎數據的采集。原料的核算方式按照“移動平均法”進行成本核算，人工費用及各種制造費用可以通過“按產品產量分攤”的方式進行處理。通過“成本卷積”的運算方式進行成本核算即可

BOM搭建

財務控制流程

          直營零售店財務管控

      零售店基本分為根據涉稅問題分為本區、外區，其中還分為小規模和一半納稅人，因此在銷售科目設置中要考慮對內、對外業務的區分，同時進行零售店（輔助核算）和商品品類（輔助核算）交叉設置，銷售成本科目類似

          固定資產業務

      企業發生固定資產采購業務時，可以通過采購和庫存系統實現對采購流程的管理，入庫之后通過《固定資產》系統登記固定資產賬，通過《應付管理》系統實現對固定資產采購過程中發生的應付賬款的管理

          關鍵會計科目設置

         現金類：特定現金、銀行、流量科目；

         銷售類：二級按產品類型（麻花、糕點、食品），三級按集團內、外劃分。輔助項目為部門核算；

         物資類：按集團內、外劃分科目；

         費用類：二級費用明細輔助項目為部門核算

         應收應付：按集團內、外劃分科目

         成本類：按照費用要素級別進行設置，輔助項目為部門核算

人事流程說明

          針對目前應用的財務供應鏈系統，需人力資源部提供的資料為組織結構，部門、人員檔案信息，各部門薪資總額信息。

          根據人力資源部負責人的建議，考慮到目前組織結構、人事管理制度的多變性，決定待明年確認應用人事系統時再深入了解人力資源部在招聘、人事合同、考核等方面的需求，以便特定詳細的人力資源模塊的應用方案，本次只實現薪資管理。

        U8與CDM集采接口流程

     

          門店以商品為維度制定一張總請貨單，并確定每個商品對應的集采供應商

          門店以供應商為維度，將總采購單按集采供應商分拆為多張請貨申請單，申請單不包含價格信息

          總部對各門店的請貨申請單進行處理及確認，確定各門店較 終采購商品、采購數量及價格

          總部以集采供應商為維度對各門店同一供應商的請貨申請單進行匯總，形成一份類報表性質的大采購訂單，并發送給相關供應商

          供應商分散配送到各門店，門店各自提取其對應的經總部處理后的含較 終商品、數量、價格的請貨申請單，并確認實際收貨品規、收貨數量后進行入庫記賬

          總部定期對已記賬的集中采購入庫單進行對賬及確認

        U8與CDM后期集中采購接口流程

        

          后期對于小食品的集中采購，仍在CDM系統中實現，集采流程與現狀基本保持不變，與此前不同之處在于，在門店進行采購入庫后，將把CDM系統中各門店的集采入庫單客開轉化為U8中各倉庫（各門店在U8中均設置一個獨立的倉庫）的采購入庫單，以在U8中管理發票、應付款、及形成相關憑證等等。

          門店每日在CDM系統中零售日清后，也將通過客開的方式，將各門店每日零售日清數據轉化為U8的零售日報，以消減U8各倉庫的庫存。

U8與CDM總部向門店配貨接口流程

          當前方案暫針對總部向總部區域外的門店進行配貨，與總部同區域門店的配貨建議與此相同。

          所有成品先統一通過成品入庫單入庫到U8系統的成品倉庫

          在U8系統中通過銷售發貨單將成品銷售給各門店（各門店均作為一個獨立的銷售客戶）

          在U8系統中為各門店分別設置對應的倉庫，通過客戶化開發將各門店客戶的銷售發貨單轉化為U8系統中針對各倉庫的采購入庫單，增加各門店倉庫的成品庫存

          通過客開將各門店倉庫對應的采購入庫單轉化為CDM系統中各門店的采購入庫單（各門店手工提取轉化后的入庫單據，執行人工記賬操作以增加成品在CDM中的庫存）

          各門店在CDM中進行POS零售后，進行日清結賬

通過客開將CDM中每日零售日清后的銷售數據轉化為U8中的零售日報

2）        財務實施

A.   資料整理：

財務科目設置：考慮門店與總部的關系，將門店以部門的輔助核算設置，可集中和分別統計相關數據。如應交稅費

固定資產的統計：由手工統計轉換到系統過程，需將各部門的的資產重新設置規則，進行實盤。

B.   財務系統上線：在財務負責人的帶領下，經過全公司相關部門的共同努力將整理的資料全部維護到用友系統中，并核實確認。

C.   先行完成財務部分的信息化改制，對桂發祥這個百年多年經營企業來講，是一次偉大的嘗試，能將財務從手工處理會計業務轉換成由用友系統實現財務工作報告，也是她們多年的夢想，也是一直以來不敢邁出的一步。此次，財務實施的成功使桂發祥又將信息化管理向前推進

3）        財務、業務實施

A.   財務、業務整合需具備的條件：

供應鏈系統所面臨的主要任務：

a.    BOM-配方，對于食品行業，尤其是多年經營的產品，有一個傳統就是對關鍵配料的~保密工作非常重視，是不能泄漏的。經過多次的內部討論，與公司技術元老較 后商定，將保密部分的配方以代號的形式建立，由專人進行配料；

b.   物料編碼規則-原只有成品（CDM）編碼，除此之外，其他全部要進行規劃料品的編碼規則。

B.   科目改進，如應交稅費

C.   成本核算體系

成本核算分為麻花類、糕點類、小食品等，由原傳統核算倒齊方法轉換成品種法的詳細核算。由于糕點還不具備使用成本系統進核算，在車間生產過程中不能總結出一個品種糕點所能消耗量，但桂發祥公司將在后期會將這部分業務納入系統成本核算體系中的，現實中在逐漸進行規劃。

D.  部門設置：根據核算體系的需要，但與實體部門不是相吻合，設置了幾個虛擬成本核算中心。

E.   采購、銷售類型和收發類別：為區分U8系統與CDM導入業務的不同在此設置也會分別設置

總體業務架構、主要業務流程

總體業務架構：業務分總部和零售門店，

軟件：CDM+U810.1+開發

（一）銷售環節流程架構：主要分總部銷售門店；門店零售；客高銷售；

U8與CDM總部向門店配貨接口流程：

n  當前方案針對總部向總部區域外和本部區域外的門店進行配貨。

n  所有成品先統一通過成品入庫單入庫到u8系統的成品倉庫。

n  在u8系統中通過銷售發貨單將成品銷售給各門店（各門店均作為一個獨立的銷售客戶）。

n  在u8系統中為各門店分別設置對應的倉庫，通過客戶化開發將各門店客戶的銷售發貨單轉化為u8系統中針對各門店倉庫的采購入庫單，通過各自倉庫庫管員記賬增加各門店倉庫的成品庫存。

U8與CDM后期集中采購接口流程

n  后期對于小食品的集中采購，仍在CDM 系統中實現，集采流程與現狀基本保持不變，與此前不同之處在于，在門店進行采購入庫后，將把CDM系統中各門店的集采入庫單客開轉化為U8中各倉庫（各門店在U8中均設置一個獨立的倉庫）的采購入庫單，以便在u8系統中生成發票、應付款、及形成相關憑證等。

n  各門店在U8系統中的倉庫需要有專門的操作員，進行提?。茫模?的數據，從發貨單和ｃｄｍ里提取形成的采購入庫單的狀態是未審核狀態，后續的審核記帳等操作需要操作員完成.  各門店沒有U8系統。

CDM與u8門店零售日報接口

n  各門店在CDM中進行pos零售后，進行日清結帳，通過客開將CDM 中每日零售日清后的銷售數據傳遞到中間接口表

n  在u8的零售日報表里增加[提取數據]按鈕，將CDM中間接口表的數據生成u8的零售日報表, 遞減U8 里銷售門店的庫存量。

n  對于退貨的零售，在CDM的零售日報里做了負數的紀錄，生成Ｕ８的數據還是零售日報以負數的形式出現。

n  CDM稅率按照物品取，U8稅率按照門店定，有的17%，3%兩種，這樣cdm傳遞到u8的數據總金額相同，稅款和貨款可能會不同， 根據客戶（分店）上定義的是否一般納稅人標志區分，是一般納稅人按17%計稅，否則3%計稅。

U8與CDM盤盈盤虧單據接口流程

n  在cdm上根據門店盤點單生成門店報損單或報溢單,后者根據盤點直接輸入報損單和報溢單。報損單報溢單記帳時將數據傳遞到接口數據池里。

n  在u8的其他入庫單界面增加提取數據，提取中間表的報溢單，形成庫房其他入庫單（盤盈），回填已提取標志，單據刪除時取消提取標志。

n  在u8的其他出庫單界面增加提取數據，提取中間表的報損單，形成庫房其他出庫單（盤虧），回填已提取標志，單據刪除時取消提取標志。

（二）采購環節流程架構：主要分總部發貨cdm；集采；總部原材料外采總部小食品外采；總部OEM原料采購；總部OEM成品采購；

生產環節流程架構：主要是對麻花進行生產訂單錄入，糕點業務只進行出入庫管理，手工核算成本。因糕點車間生產的產品統計數據有很大的困難，如一團面包成的產品用量不能準確測量，并且品種繁雜。